他尤其關注未來十年內，可能影響工研院的趨勢。這些經驗源自於2016年底至2024年，他出任工研院副院長八年期間的歷練。
「早上我像生意人，下午像總工程師，晚上像科學家，」張培仁笑說，當時一天得切換三種角色，現在依舊是一天三個角色，但權重轉變了。總工程師的角色由兩位副院長分擔，他則專心於管理職，也就是「生意人」這部分做到極致，矢志將工研院研發與相關產業深刻連接，希望有更多商轉落地的成果。
把前200大主管送回課堂
但想幫產業轉型，工研院得先動起來。第一步，他規劃親自走遍全院約150個研究小組，目前進度約1／4。張培仁叮囑祕書，只要行事曆上出現連續兩小時的空檔，就替他安排一個小組。
原因之一，是AI。全球陸續傳出科技大廠裁員潮，張培仁比同仁還擔憂。他找來最可能受衝擊的兩個組別，拋出問題：「如果你的單位要裁員四成，你該怎麼辦？」請主管回去提解方。
而被點名的智庫型研究所不僅主動提高標準，將裁員幅度翻倍到八成，更列出紅白兩隊的方案。一是裁員八成、以AI輔助人力的應對方案；另一個則是研擬成立另一公司，以兩成人力，用創新商模成為工研院的對手。這讓張培仁相當驚喜，「之前我擔心，是怕大浪來的時候，大家還站著不動！」但當張培仁看到同仁超前又加碼的因應方案，心中大石總算放下。
不僅提前因應AI衝擊，他也希望對內加強工研院人才培育，因為要延續工研院的使命，交棒與傳承是關鍵。
受到《從A到A+》一書啟發，張培仁加倍重視主管培訓，「制度可以寫下來，但文化是人跟人之間，一代代傳下去的。」於是，他讓所有人學習AI工具，也把全工研院前200大主管送回課堂，組長層級進台大Mini EMBA；最高一階的領導層則讀「經營方略班」。請來黃金陣容，包括史欽泰等歷任院長當導師，還邀請經濟部長龔明鑫、前行政院副院長林信義等產官學專家親自開講。
這些大主管每聽完三回專題演講得交一頁報告，「不是摘要是觀點，還不能由AI代筆！」張培仁親自批閱，希望從中物色適合培養為高階主管的人選，也讓同仁發掘自身潛能與職涯選擇。
「張院長一直期許工研院是政府最好的智庫，」曾是工研院電光所所長的工研院資深專家吳志毅指出，他曾與張培仁一同走訪歐洲多國，笑稱每趟出差都是超人行程，「跟他出差真的很累，但收穫很多。」每晚開會、交出當天參訪的會議報告是基本功，有時還會在搭車時抽考，請同仁換位思考如果自己是院長、副院長會如何決斷，「從出國的行程，可以看出他很積極地在培育下一代的接班人。」
為什麼對人才這麼執著？在吳志毅看來，這其實是工研院的生存與定位問題。要跟開出高薪的業界搶人才，工研院作為研究機構，較難競爭，「所以我們培育自己的人才就要更積極。」
補上產業欠缺的那一段
談及工研院的定位，張培仁常用一場技術從研發到落地的接力賽來形容。
第一棒是大學、中央研究院著力於基礎科學，第三棒是產業界，提供場地與規則的政府則是第四棒。而把科學知識變成產業用得上的技術，所謂「把智慧變成財產」，就是工研院身為第二棒，必須肩負的重任。
不管白天行政職多忙多累，夜深人靜時，張培仁仍切換為科學家，緊盯第一棒進展，因為他觀察「一項科學發現變成重要產業，很少低於20年，但我們要找的是10年內有機會的！」因此他必須慎選主題、務實布局，才能確保這個第二棒不僅不會跟丟，還很接地氣。
尤其，當第三棒愈弱，工研院這第二棒就得跑得愈長。
理論上，研究機構只需做到技術成熟度（TRL）的第六級，就可交接給產業界，但他了解台灣中小企業多欠缺研發能力。「我們從第三級做到第八級，配方、試量產生產線都幫企業搭好，確定能賺錢了才交接，」張培仁說。
半世紀前，工研院孕育了台積電這座護國神山；半世紀後，這座「神山搖籃」，也想成為所有產業最安心的靠山。
用層流思惟推動產業升級
外界常用「K型化」形容台灣產業，半導體業帶頭在天上衝，傳統中小企業即便辛苦卻仍牛步。張培仁不用K型來描述產業問題，反而從鑽研數十年的應用力學出發，選用流體力學中，頗具詩意的「層流化」來比喻：風吹過地面，愈貼地流速愈慢，愈高空則愈快。
工研院肩負產業推手的使命，要讓推力大過摩擦力。「K的兩端愈分愈開，會讓人以為掉下去就永遠翻不了身，」張培仁語重心長地說：「層流化的意思是每一層速度不一樣，工研院每層都要服務，我不能放棄任何產業。」
最先進的一端，工研院與國內記憶體廠合作開發高效、低功耗的MOSAIC 3D AI晶片，成本與發熱都僅約HBM（高頻寬記憶體）的1／10；最辛苦的一端，他不僅帶頭推百工百業用AI，也反問同仁：「我們有比人家厲害嗎？」
個性務實的他再三強調，研發時要先看市場，不管是什麼技術、發展到什麼程度，「只要能賺錢就是好產業。」
針對當前最熱門的機器人產業，智慧機器人創新與應用研發中心於5月在工研院南分院落成，展出醫療清消機器人與AI拉麵機器人等成果。張培仁要求團隊開發前，至少拜訪十家終端客戶，問清楚客戶需求與行情價，制定規格，協助台灣廠商從「賣硬體」，升級到「賣整合方案」。
這種凡事先研究清楚、再動手的性格，與張培仁結識20多年、曾在同一個實驗室共事的台大醫工所教授林啟萬，再熟悉不過。
他笑說，張培仁在讀書與運動上的自律，總令人印象深刻。有回為了督導自己不熟的再生醫學，張培仁請時任工研院生醫所所長的林啟萬推薦教科書，拿到一本約400頁的細胞生物學教材，便訂下「每天20頁」的進度，不到兩個月整本讀完，才參與團隊研究討論。
自律之外，更難得的是他統整大型計畫的能力。張培仁早年曾赴法國學習大型科技計畫管理，從設備、製程、機構維運到人才培育，都能從系統整合的角度通盤規劃。2002年，張培仁接任台大奈米科技研究中心主任，便導入在當時相當前瞻的永續經營，採用刷卡計費的使用者付費制度，讓中心在他離任後仍運轉至今。
「他花了很多時間，把繁雜的東西收斂成比較淺顯易懂、有系統的架構，」林啟萬說，這在當前產業變動的環境下更顯重要，「一個大的機構或是國家科技政策的發展上，非常需要有這樣一個清楚的框架跟脈絡。」
用科技實力換取國際合作
疫情後，全球驚覺台灣半導體的份量，各國態度大轉變，紛紛主動邀約。「如果要跟其他國家談經貿合作，我覺得現在就是黃金時代！」張培仁說。
他積極把握這個窗口，強化全球布局。透過讓高附加價值的部分根留台灣，由位居上層、跑得最快的產業帶頭向外闖蕩，活用海外的資源與人才，也期許能進一步帶動供應鏈出海。
工研院肩負政府科技智庫的責任，張培仁也務實看待技術輸出的尺度。他以市場規模與技術能力為座標，畫出四象限，依此擬定策略，協助政府分析雙方的優勢，在互惠的前提下合作。
例如，工研院與美國無人產業協會（AUVSI）合作，加入「綠色無人機系統」（Green UAS）計畫，台灣成為美國境外第一個無人機認證的評鑑機構，認證時程從11個月縮短一半，協助台灣業者打入美國市場。
從幫業者算時間成本，到為國家精算外交籌碼，工研院院長實在不容易當。訪談尾聲，他笑說雖然當教授單純多了，「但這也是工研院好玩的地方。」科技研發、帶動產業、創造價值，這個本質50年沒變；變的是工研院從單純的「研對產」，拓展成橫跨產、官、學、研，乃至國際合作的整合者與造局者。
當前難得的黃金時代不會等人，張培仁和最靈活的第二棒也正全力奔跑。
「神山搖籃」啟動內部培訓，送前200大主管進課堂
張培仁（前排右）積極把握台灣產業的黃金時代，加強國際鏈結與合作。工研院提供
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